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当HRBP 在业务部门兑现承诺,业务部门从 HRBP 的“专业交付”中真正获益,如果他们开始告诉别人(其他部门),赞赏 HRBP 的工作,描述了你为他们做了什么,并诚心推荐你时,你成为一个成功的 HRBP 只是一步之遥。
反之,如果 HRBP 发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的,要为你的工作去辩护,而且你是唯一一个做这些事情的人。
结论是,你很可能既没有取得业务部门的信任,更没有得到他们的专业尊重。
因此,衡量一个成功的 HRBP,第 4 个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”,帮你“站台”。
业务部门开始与 HRBP 发生“冲突”
这种“冲突”,主要指工作上的建设性冲突(对事不对人),例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”,或者 HRBP 处理一些灰度问题,与业务部门必然产生不同的意见,因为各自持有不同的原则。
因此,衡量 HRBP 成功,要看有没有跟“与客户发生建设性冲突”,这个角度感觉有点怪。其实,这个“冲突”想要表达的意思是——HRBP 有没有坚持专业的底线?能不能守着组织的价值观、个人的职业价值观?
如果 HRBP 一味对业务部门客户过于顺从,不仅仅损害组织利益,也破坏 HRBP 的职业价值观。
所以,衡量一个成功的 HRBP,第 5 个标准——客户与 HRBP 直面冲突,又彼此尊重各自的底线与原则。
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